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美國企業如何培訓職業經理人

發布時間：2011.12.21 新聞來源： 瀏覽次數：

在過去20年中，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業是經理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業支持經理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。
　美國經理人員在勞動力隊伍中的特殊地位是經理人員的教育培訓得到企業支持的基本原因。經理人員是美國最大的職業群之一：據統計，1998年全美就業人數為1．315億，其中主管與行政人員(即通常所說的經理)有1905．4萬人，在全體就業人員中占14．49％。近20年來。管理對象的變化和管理狀態的變化向美國經理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代在全體美國就業人員中20％屬于職業工作者，包括教師、醫生、管理人員等；20％是技術員工，包括工程師、技術工人等；36％是非技術工人，主要由體力勞動者構成。到了1997年，職業工作者的比例還是20％，但技術員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術工人的比例從60％下降到20％。由于高等教育的普及，至1999年美國勞動力中的研究生、大學生和�？粕雀咧泻笪膽{據有者的比例已經超過50％。就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經有過的、經理人員能夠做到對管理范圍內技術工作比較全面熟悉的優勢已經難以保持。
　在企業變革過程中，經理人員通常擔當重要角色。首先，經理人員是企業變革的組織者、推進者。為了企業的生存和發展，他們必須承擔起運用新技術、改進企業組織運行機制、提高企業員工整體素質等一系列任務。其次，經理人員也是企業調整和變革的對象。這在80年代以來已經成為一種新的現象和趨勢。過去，中層經理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩定的收入、直至余生無憂，如果經濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產工人成為最大犧牲者。80年代以來，尤其是90年代以來，產業結構、管理環境以及管理任務的迅速變化使得許多經理人員不再適應新的要求，于是數以千萬計的白領職工、包括大量的中層經理人員被迫離開崗位和企業。特別是在企業購并過程中，中層經理往往是人員裁減的重點對象。據美國管理協會1995年對1005家公司的調查．發現被削減的崗位中有55％屬于一線經理、下層經理和專業技術人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經理人員失去崗位。
　不管怎么說，企業的經理人員通常是由基本素質良好的雇員構成的，即使他們在變化的競爭、生產、技術和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷，但是企業不可能大批量地找到現成的、符合新工作環境要求的經理人員。因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經理人員本身的歡迎。
　美國企業對經理人員的培訓支持，主要通過提供課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討等形式進行。據美國教育部90年代初進行的一次調查統計。調查前12個月中，管理和專業人員中有52%的人接受過不同形式的企業支持，其中有36%的人接受過企業提供的課程支持、有18%的人接受過工作中的培訓、有22.6%的人接受過企業對個人需要課程的支持、有49.8%的人在培訓時間上得到過支持、有51..的人得到過學習費用支持。調查表明，美國的管理和專業人員參加繼續學習和培訓的費用來源主要為個人、企業、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內部具有潛力的中層經理開設“領導能力開發”的培訓項目，該項目每期5、6周時間，每班培訓人數為45名，設計和實施這一培訓項目的基本考慮是組織的扁平化和信息網絡化將使中層經理成為今后提高和保持競爭力的關鍵因素。1992年，AT＆T公司對“領導能力開發”項目又作了大幅修改，旨在適應新的形勢。在AT＆T公司，人們把這一項目叫“微型MBA”。
　美國花旗集團下屬的某公司的給予公司所有的經理人員以1萬美元的報銷額度，用于業余時間繼續攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關專業的研討會等活動。如果是公司需要經理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。
　美國制造研究所提供的報告資料清楚地表明，美國企業的內部正式培訓是向管理人員傾斜的。1991年，在他們的調查對象中，管理人員占調查對象總數的12．8%，但管理人員參加企業提供正式培訓的人次數占到總培訓人次數的19%。
　美國企業用于正式培訓的支出，從1983年的396.66億美元，提高到1991年的633.3億美元，增加幅度為59.26%；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64.09億美元提高到1991年的120.61億美元，增加幅度為88.24%。在這項統計中全美企業管理人員占企業全體勞動力的12.8%。
　美國的大公司一般都設有自己的培訓機構。有的稱之為培訓中心，有的稱之為人力資源發展中心，有的則稱之為公司大學。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構，大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內部的經理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件，受送培訓的經理可以在公司大學專心致志地接受和參與培訓。
　施樂公司大學是美國公司大學的典型代表。建立公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作“小型化”、“機動化”和通訊技術和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規模集中式培訓轉變為小規模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地體現在對培訓的調查評估、項目提供規劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規定公司內部每一個擔任經理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓�，F在，不再嚴格實行這一規定，而強調經理人員應有學習的意識和經歷。80年代對經理人員實施培訓時，較多地要求經理人員掌握管理范圍的技術和業務知識技能�，F在經理人員不再被要求在具體技術和業務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經理人員懂得去發現和使用那些具備特殊知識和技能的人員。

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